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(만나봅시다) 박종규 신보 부회장(CEO)
“100배 성장의 비결은 잘 짜여진 포트폴리오와 사람에 대한 투자”
국내외사업・통신・하이테크 등 부문별 포트폴리오 구축 통해 성장기반 마련
‘인사 제도와 인센티브’로 협업과 분업의 경계 유지
유희덕 기자    작성 : 2020년 06월 17일(수) 10:02    게시 : 2020년 06월 18일(목) 09:44
“전기 통신공사 전문기업 신보는 1993년부터 2019년까지 27년 동안 관계사를 포함해 수주 기준으로 정확히 100배 성장했다”
올해로 창립 48주년을 맞는 신보는 박종규 부회장의 부임 후 눈부신 성장을 이어왔다.
박종규 부회장은 “1993년 취임했을 때 수주가 30억원 정도였는데 2019년 3000억원이 됐다”며 “분야별 포트폴리오가 수레바퀴처럼 맞물려 수익을 올려준 것이 성장의 비결”이라고 설명했다.

신보의 사업영역은 크게 5개 분야로 나눌 수 있다.
국내 굴지의 건설회사와 협력관계를 맺으며 진출한 국내사업(건축, 플랜트)과 하이테크(삼성전자 및 하이닉스 반도체)사업, 해외건축·플랜트, 통신3사 기지국 공사, 공공부문 등이다. 지난해부터는 사업영역을 추가해 개발 사업에도 뛰어들었다.
박 부회장은 “1980년대부터 1990년대 말까지 한전 단가공사를 하면서 기반을 구축했으며 이후 건설사 협력업체로 참여하며 주택 플랜트 시장에 진출했다”고 설명했다. 1990년대 신도시 개발붐이 일고 도시기반 시설공사가 많아지면서 기반시설, 송배전공사, 전력구공사에도 활발히 참여했다. 1990년 후반에는 이동통신 시장이 열리면서 유무선 전국망 구축사업에 참여했다. 신보는 통신 3사 수도권 기지국 건설 사업에 독보적인 기업으로 성장했다.
2000년대 들어서면서 1군 건설사 협력업체로 성장했다. 2010년부터 해외공사를 시작했다.
박 부회장은 “해외사업은 좀 늦게 시작했다”며 “선도적으로 진출한 기업들의 실패를 교훈으로 삼고 해외시장에 대한 준비를 많이 한 후 진출했다”고 말했다.
신보는 최근 2년 동안 중견기업 중 해외수주가 가장 많은 기업으로 선정돼 해외건설협회로부터 표창을 받았다.
신보는 2015년부터 해외사업에서 본격적인 수익을 올렸다.
“해외건설에서 수익을 올릴 수 있었던 것은 현장에 맞는 인재양성과 프로젝트에 대한 정확한 판단과 분석 때문입니다.”
예를 들어 발주하는 기업이나 국가가 해외자금을 유치하는 경우가 많은데 자금의 원천이 어디인지에서부터 공기 준수가 꼭 필요한 사업인지 정확히 이해해야 한다.
“예를 들어 발주처에서 다른 사정으로 공사를 마무리하지 않고 차일피일 기간만 늘리는 사업이 있는데 이런 사업은 실패할 확률이 높습니다.”
신보는 소위 국가적 위기 상황에서 성장의 기회를 잡았다. 국가적 위기에서 성장 DNA를 찾는 기업은 많다. 2003년 사스가 발생해 중국경제가 휘청일 때 세계 최대의 온라인 쇼핑몰 알리바바가 급성장했다. 집에 갇혀 있던 사람들이 온라인에서 물건을 구매하기 시작하면서 온라인 수요가 폭발적으로 늘었다. 신보도 1997년 IMF와 2009년 금융위기를 겪으면서 회사가 새로운 사업영역에 진출하는 계기를 만들었고 현재 성장의 발판이 됐다.
IMF를 겪은 이후 통신시장에 본격 진출하고 대기업 협력업체에 등록해 시장을 확대했으며 2010년대에 해외건축·플랜트 시장과 반도체 분야로 진출했다.
박 부회장은 “신보의 포트폴리오 구성이 잘돼 있다. 더 이상 횡적으로 늘리는 것은 힘들 것 같다”며 “성장 가능성이 있는 시장에 진출해 안정을 다진 후 선두권으로 도약해 유지하고 새롭게 시장으로 다시 진출하며 6개 분야의 포트폴리오가 만들어졌다”고 말했다.
현재 각각의 분야에서 500억원 정도 안정적인 매출을 올리고 있으며 평균 20%씩 매년 성장했는데 앞으로도 이런 성장세를 유지하는 것이 관건이다.
신보는 전기공사 특유의 불확실성을 제거하고 수익성 기반의 사업으로 눈을 돌려 개발사업의 비중을 늘릴 계획이다.
“개발사업에 지분투자 방식으로 참여하고 전기 통신 공사를 적정 마진에 수주하면 수익성을 담보할 수 있을 것으로 전망됩니다.”

사람이 미래고 현재다…교육 투자 강화
국내・해외・공공・통신 4개 분야 책임경영

기회가 왔을 때 기회를 놓치지 않는 원동력은 사람이다. 신보가 위기를 기회로 삼아 지속성장을 이룰 수 있었던 배경에도 인재경영이 큰 몫을 했다.
“회사가 성장하면서 ‘진입 안정 도약 유지’ 패턴을 지켜왔는데 이럴 수 있었던 이유는 회사에 경쟁력 있는 인재들이 많았기 때문입니다.”
이제는 일선에서 한발 물러났다는 박 부회장은 그래도 챙기는 것이 ‘교육’ 분야다.
“전기공사업은 제조업이나 건설업과 다릅니다. 서비스업과도 다릅니다. 우리 업의 특성이 있어요. 일단 변수가 많습니다. 일용직들을 현장에서 직접 관리합니다. 공정 간의 간섭이 심합니다. 후속공정이다 보니 설계변경도 많고 돌관공사도 많습니다. 한마디로 변화와 변수가 항상 존재합니다. 그렇다 보니 관리 포인트도 많습니다.”
이 때문에 다른 업종보다 회사의 임직원이 상대해야 하는 사람이 많다. 대표가 일일이 관여하는 것은 어느 정도 회사 규모가 커지면 힘들어진다.
반면 발주기관이 기대하는 것은 신속, 정확 등 기동성이다. 의사결정 구조가 복잡하면 전기공사업은 강점이 없다.
“우리 업에 맞는 인재상을 만들어야 합니다. 우리 회사의 인재상은 경영 마인드에 기초한 주체적인 판단능력과 문제해결 능력이 있는 사람입니다.”
박 부회장은 “현장에서 문제가 발생했을 때 그 자리에서 판단하고 관리하는 인재상이 필요하다. 문제해결 능력, 소통하는 능력이 필요하다”며 “이런 능력은 현장 대리부터는 본격적으로 길러 줘야 한다”고 말했다.
이런 인재가 많은 것을 회사의 경쟁력으로 꼽았다. 조직역량이 강한 기업이 오너역량이 강한 기업보다 경쟁력을 있다는 것이 경영철학이다.
박 부회장은 “권한을 자꾸 내려줘야 한다”고 했다. 그래서 현재는 경영전략 수립 및 교육과 관련된 회의 정도만 참여한다. 신보는 현재 국내, 해외, 공공, 통신 등 4개 분야에 각각의 대표가 있다. 3년 전부터 분야별 책임경영을 시작했는데 목표를 초과 달성하고 있다.
“조직역량을 오너 한두 사람의 역량보다 강하게 만들어야 하며 현재는 부문별 조직체계를 갖췄다면 앞으로 팀까지 내려보낼 계획입니다.”
지금까지는 각 부문이 독자적으로 완성된 조직처럼 움직이며 사업을 해왔다면 향후에는 이러한 역량을 팀 단위까지 내려보내 팀이 독립된 조직으로 움직이며 유기적으로 협력할 수 있는 조직 혁신을 예고했다. 기업이 분업화되면서 유기적인 협력체계에 대한 우려도 있다. 하지만 박 부회장은 “협업과 분업의 경계를 찾아 잘 운영을 해야 한다”며 “인사제도와 인센티브 제도 등 운영의 묘를 통해 협업과 분업의 긴장관계를 잘 유지해야 한다”고 말했다.
신보의 인센티브 제도는 전기시공업계에서 찾아보기 힘들 만큼 선진적이다.
목표를 달성하면 전 임직원에게 지급하는 인센티브가 있으며 초과 인센티브는 최대 300%까지 나간다. 어떤 해에는 인센티브만 20억원가량 지급했다.
여기에 부문별로 목표를 달성하면 부문별로 인센티브를 주고 있으며 올해부터는 팀 인센티브 제도를 도입했다. 장기적인 인재육성 플랜에 따라 장기 프로젝트를 운영 중이다. 대표적인 것이 우수 ‘공무’ 100인 양성제도다. 약 8년 동안 현장과 본사 근무를 하면서 현장관리 및 경영관리 마인드 교육을 받는다. 1년에 한번씩 우수 공무를 선정해 포상한다.
“신보는 본사 조직이 100명 정도 됩니다. 전문업체 중 가장 많다고 할 수 있습니다. 교육 인력이 많아요. 1년 과정의 교육 프로그램이 있습니다. 스스로 판단하고 문제를 해결할 수 있는, 자율적으로 일할 수 있는 인재를 육성하기 위한 투자입니다.”
20세기 최고의 경영인으로 꼽히는 잭웰치는 ‘유능한 직원에게는 자유를 더 줘야 하며 이들이 마음껏 일하는 데 어떤 장애물이라도 제거해야 한다’며 조직에 남아 있는 관료주의 타파를 역설했다. 100배 성장의 신화를 이끈 박종규 부회장의 경영철학에서 잭웰치의 생각을 엿볼 수 있었다.


유희덕 기자 yuhd@electimes.com        유희덕 기자의 다른 기사 보기

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